Sunday, November 10, 2013

KURANG KOORDINASI SEBAGAI PENYEBAB TUJUAN ORGANISASI TIDAK TERCAPAI


 Latar Belakang
Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan (Pusintek) merupakan unit esselon II yang berada pada Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan. Memiliki tugas untuk mengkoordinasikan penggunaan teknologi informasi pada seluruh kementerian keuangan. Pusintek memiliki Indikator Kinerja Utama (IKU) tahun 2013 antara lain melakukan pengelolaan layanan TIK yang prima. Dalam mewujudkan pencapaian tujuan tersebut Pusintek memerlukan sinergi optimal satuan-satuan kerja yang ada di bawahnya. Pusintek memiliki 4 bidang teknis, Bidang Perencanaan Kebijakan dan Arsitektur TIK (PKTIK), Pengembangan Sistem Informasi (PSI), Pengelolaan TIK (PTIK), dan Bidang Operasional TIK (OPTIK), serta 1 Bagian Tata Usaha (TU) sebagai supporting unit.
Pengelolaan layanan TIK yang prima melibatkan 4 bidang teknis dan bagian Tata Usaha melalui Sistem Manajemen Layanan TIK berbasis ISO 20000. Pelaksanaan ISO 20000 mengalami kendala-kendala antara lain Pertama, keempat bidang teknis cenderung melakukan pekerjaan tanpa memperhatikan tujuan organisasi, yaitu mewujudkan pengelolaan layanan TIK yang prima, hal ini dilihat dari usaha masing-masing satuan kerja yang berorientasi pada tujuan-nya serta kerapkali membawa “bendera” bidang apabila berhubungan dengan pelanggan. Selain itu hasil assesment konsultan ISO 20000 menyatakan bahwa satuan-satuan kerja bertindak silo, tidak membentuk sistem yang terintegrasi. Kedua, ISO 20000 merupakan proses yang mengalir, output suatu bidang merupakan input bagi bidang lainnya dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Tidak memperhatikan aturan atau memiliki persepsi sendiri dan tidak dikonfirmasi atas framework ISO 20000 menyebabkan tujuan tidak tercapai. Ketiga, terjadi komunikasi yang kurang efektif antar pimpinan (esselon 2, 3, dan 4) dan antara pimpinan dengan bawahan. Komunikasi yang tidak efektif menjadi salah satu faktor gagalnya tercipta koordinasi yang baik. Saat ini komunikasi pekerjaan banyak berjalan melalui mekanisme disposisi. Kita ketahui bersama mekanisme disposisi ini banyak menyebabkan bias informasi.

Dampak dari kendala-kendala koordinasi dalam organisasi antara lain organisasi memiliki resiko tinggi dalam pencapaian tujuan, organisasi menjadi tidak solid, citra organisasi tercemar, pendek kata hal tersebut berpengaruh terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Teori dan Kebijakan
Koordinasi merupakan proses penyatuan tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan kerja yang terpisah. Kordinasi yang buruk menyebabkan individu atau satuan kerja kehilangan pegangan atas peran yang dijalankan dalam pencapaian tujuan organisasi. Tujuan yang dikejar adalah tujuan masing-masing untuk kepentingan individu atau satuan kerja tersebut, pada akhirnya merugikan pencapaian tujuan organisasi secara menyeluruh, bahkan dapat menyebabkan tujuan organisasi tidak tercapai (Hani Handoko, 1984).
Menurut G.R. Terry koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan. Sedangkan menurut E.F.L. Brech, koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok dengan masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri (Hasibuan, 2007:85)
James D. Thompson (Hani Handoko, 1984) menyebutkan 3 macam saling ketergantungan dalam satuan-satuan kerja organisasi, yaitu:
1.    Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), jika satuan-satuan kerja organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.
Contoh hubungan antara Divisi Produk A dan Divisi Produk B
2.    Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence), dimana suatu organisasi harus melakukan pekerjaanya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.
Contoh hubungan sejajar Departemen Pembelian dan Departemen Produksi
3.    Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.
Contoh hubungan timbal balik antara bagian pemeliharaan dan bagian Operasi
Hasil Pengamatan
Berdasarkan pengamatan mengenai permasalahan kordinasasi pada satuan-satuan kerja di Pusintek dapat disimpulkan yakni:
1.    Satuan kerja di Pusintek cenderung melakukan pekerjaan tanpa memperhatikan tujuan organisasi secara menyeluruh
2.    Satuan Kerja tidak memperhatikan aturan (framework ISO 20000) atau memiliki persepsi sendiri dan tidak dikonfirmasi
3.    Terjadi komunikasi yang kurang efektif antar pimpinan dan antara pimpinan dengan bawahan.



Analisa
Kendala-kendala koordinasi disebabkan oleh banyak faktor. Kepemimpinan dan komunikasi memegang peran vital dalam menyumbang kendala-kendala koordinasi sekaligus sebagai solusi atas permasalahan-permasalahan koordinasi yang muncul. Lemahnya kepemimpinan dalam suatu organisasi menyebabkan satuan-satuan kerja dalam organisasi bertindak sendiri-sendiri. Berfokus pada organisasi internalnya, cenderung memiliki perhatian lemah terhadap organisasi secara menyeluruh. Serta memiliki persepsi atas suatu aturan secara sepihak.
Dalam kasus kurangnya koordinasi di Pusintek, terlihat peran pemimpin yang tidak optimal baik di level esselon 2 maupun esselon 3. Tidak optimalnya pimpinan menyebabkan bidang-bidang teknis hanya berfokus pada pencapaian tujuannya masing-masing dan memiliki perspektif pemahaman  sendiri atas framework ISO 20000. Terbukti dari laporan pencapaian IKU pengelolaan layanan TIK yang Prima tahun 2012, walau tercapai 95%, namun disertai catatan-catatan yang harus diperbaiki tahun berikutnya.
Mengenai koordinasi dalam penerapan ISO 20000 terdapat hubungan koordinasi dalam bentuk seperti dikemukakan sebelumnya, yaitu Saling ketergantungan yang berurutan, dan timbal balik. Praktek koordinasi sesuai dengan ISO 20000 menyebutkan bahwa output yang dihasilkan dalam proses kerja yang terdapat dalam bidang OPTIK menjadi input untuk proses kerja pada bidang PTIK. Yang sering terjadi adalah pekerjaan yang selesai di bidang OPTIK tidak mengalir ke bidang PTIK, sehingga proses kerja berbasis ISO 20000 tidak berjalan. Begitupula proses kerja pada bidang PSI tidak memperoleh input yang optimal dari bidang PKTIK, sehingga sedikit hal yang dihasilkan oleh bidang PSI dalam mendukung ISO 20000.
Terakhir untuk permasalahan koordinasi yang diakibatkan oleh kepemimpinan yang tidak optimal perlu disadari bahwa kepemimpinan yang optimal memang menantang untuk diwujudkan. Penyatuan tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan kerja yang terpisah tidak mudah untuk dilakukan. Selain itu mengarahkan pelaksanaan pekerjaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan sulit untuk dilakukan. Untuk hal tersebut diperlukan usaha ekstra pemimpin untuk terus mengembangkan diri kearah kepemimpinan yang efektif. Hal lainnya adalah memperbaiki proses komunikasi dengan sesame pimpinan juga terhadap bawahan. Inovasi-inovasi dalam berkomunikasi tidak ada salahnya dikembangkan, yang awalnya hanya berupa disposisi pada surat dapat ditingkatkan menjadi berhubungan via email, tatap muka, social media dan lainnya.
Kesimpulan & Saran
Dari uraian diatas dapat disimpulkan beberapa hal berikut:
1.    Kepemimpinan dan komunikasi memegang peran vital dalam menyumbang kendala-kendala koordinasi sekaligus sebagai solusi atas permasalahan-permasalahan koordinasi yang muncul
2.    Dalam hubungan kerja organisasi koordinasi dapat berbentuk Saling ketergantungan yang menyatu, berurutan, dan timbal balik.
Dari uraian diatas dapat disarankan beberapa hal berikut:
1.    Inovasi-inovasi dalam berkomunikasi perlu dikembangkan, antara lain melalui email, tatap muka, social media dan lainnya
2.    Pengembangan diri kepemimpinan diperlukan untuk menghasilkan kepemimpinan yang efektif.

Daftar Pustaka
Peraturan Menteri Keuangan Nomor 184/PMK.01/2010 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan
Dokumen IKU Pusintek tahun 2012
Handoko, T Hani. 1984. Manajemen Edisi 2. Yogyakarta: BFPE-Yogyakarta
Malayu, S.P. Hasibuan 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia, cetakan kesembilan, Jakarta : PT Bumi Aksara.

No comments:

Post a Comment