BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi yang tepat guna memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat korporasi, bisnis dan tingkat operasional akan memegang kendali utama terlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari keuntungan.
Konsep BSC (Balanced Scorecard) merupakan salah satu konsep dalam pengukuran kinerja yang komfrehensif. BSC merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komfrehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis, dan proses pembelajaran dan pertumbuhan.
Berawal dari kajian konsep Blanced Scorecard yang dikenal dalam ilmu manajemen stratejik, kelompok kami berusaha untuk menyerap pemahaman mengenai konsep BSC tersebut, salah satunya adalah dengan mencermati penerapan model BSC pada salah satu unit usaha dalam hal ini adalah organisasi bisnis. Dalam kesempatan ini kami mengupas penerapan BSC pada PT. ANTAM Tbk. dengan pertimbangan, kami memiliki cukup bahan untuk menganalisa penerapan konsep tersebut.
Dalam diskusi kelompok yang berlangsung dalam kelompok kami, muncul dua pemahaman mengenai penerapan model BSC pada PT. ANTAM Tbk. yang pertama mengenai apakah Antam telah menerapkan konsep BSC dalam pelaksanaan bisnisnya, dengan alasan pada bahan-bahan yang kami peroleh secara eksplisit PT. ANTAM Tbk tidak menyebutkan bahwa mereka telah menerapkan konsep BSC dalam strategi bisnisnya dan yang kedua mengenai konversi strategi/kegiatan Antam kedalam konsep BSC, dengan pertimbangan bahwa sebagian besar aktifitas dan strategi yang digunakan Antam selama ini menjurus kepada penerapan konsep BSC. Akhirnya disepakati oleh kelompok kami bahwa yang akan dibahas dalam makalah ini adalah mengenai strategi/kegiatan Antam kedalam konsep BSC.
B. DESKRIPSI PERUSAHAAN
PT Aneka Tambang (Antam) Tbk. adalah perusahaan pertambangan terdiversifikasi yang terintegrasi secara vertikal dengan orientasi ekspor. Antam berkantor pusat di Jakarta dengan kegiatan operasi tersebar di kepulauan Indonesia yang kaya mineral. Aktivitas Antam terintegrasi dari eksplorasi, penambangan, pengolahan sampai pemasaran bijih nikel, feronikel, emas, perak, bauksit dan pasir besi. Konsumen Antam adalah perusahaan tekemuka yang loyal dan memiliki hubungan jangka panjang dengan perusahaan. Area eksplorasi perusahaan yang luas serta deposit perusahaan yang besar dan berkualitas tinggi menyebabkan Antam menjalin kerja sama dengan perusahaan internasional dalam usaha patungan untuk mengembangkan deposit yang ada menjadi tambang yang menghasilkan keuntungan. Antam dibentuk di tahun 1968 melalui merjer beberapa perusahaan tambang negara dengan satu komoditas. Hal inilah yang menyebabkan perusahaan hasil merjer dinamakan “Aneka Tambang”.
Visi Antam adalah menjadi perusahaan pertambangan berstandar internasional yang memiliki keunggulan kompetitif di pasar global. Sedangkan misinya adalah menghasilkan produk-produk berkualitas tinggi yaitu nikel, emas dan material lain, dengan mengutamakan keselamatan dan kesehatan kerja serta memperhatikan kelestarian lingkungan, beroperasi secara efisien (berbiaya rendah), memaksimalkan shareholders dan stakeholders value, meningkatkan kesejahteraan karyawan, berpartisipasi didalam upaya mensejahterakan masyarakat di sekitar daerah operasi pertambangan.
ANALISA
A. KERANGKA TEORI
Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Kajian manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian.
Penerapan konsep Balanced Scorecard merupakan salah satu alternatif cara dalam menerapkan startegi dalam berbisnis. Kaplan dan Norton (1996) mengutarakan : “a set of measures that gives top manager a fast but comfrehensif view of business...include financial measures that tell the results of actions already taken...complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal processes, and the organizations innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of future financial performance.”
Balanced Scorecard yang selanjutnya akan sibut dengan BSC merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komfrehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis, dan proses pembelajaran dan pertumbuhan.
Beberapa perspektif yang digunakan dalam BSC adalah :
Perspektif Keuangan, dengan mengukur hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang sahamnya. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang medasar bagi keuntungan perusahaan.
Perspektif Pelanggan, perspektif ini memfokuskan pada kebutuhan dan kepuasan pelanggan, termasuk pangsa pasarnya. Perspektif ini dijadikan sebagai indikator kepuasan pelanggan, jika pelanggan tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka.
Perspektif Internal, perspektif ini memfokuskan perhatiannya pada kinerja kunci proses internal yang mendorong bisnis perusahaan. Analisa proses bisnis internal dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, perspektif ini memperhatikan langsung bisnis secara keseluruhan bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi.
B. PENERAPAN BSC PADA PT. ANTAM. Tbk
Dalam menganalisa suatu unit organisasi bisnis terkait dengan penerapan strategi Balanced Scorecard, maka analisa tersebut harus dilakukan secara menyeluruh dari perumusan strategi dengan penentuan visi & misi, sasaran, strategi, lalu kepada implementasi yang tertuang dalam program, prosedur, dan anggaran serta melalui evaluasi strategi yang terlihat pada pengukuran kinerja organisasi.
Berikut Seputar aktifitas PT. ANTAM Tbk
Deskripsi Perusahaan
PT Aneka Tambang (Antam) adalah perusahaan pertambangan terdiversifikasi yang terintegrasi secara vertikal dengan orientasi ekspor. Antam berkantor pusat di Jakarta dengan kegiatan operasi tersebar di kepulauan Indonesia yang kaya mineral, aktivitas Antam terintegrasi dari eksplorasi, penambangan, pengolahan sampai pemasaran bijih nikel, feronikel, emas, perak, bauksit dan pasir besi. Konsumen Antam adalah perusahaan tekemuka yang loyal dan memiliki hubungan jangka panjang dengan perusahaan. Area ekslorasi perusahaan yang luas serta deposit perusahaan yang besar dan berkualitas tinggi menyebabkan Antam menjalin kerja sama dengan perusahaan internasional dalam usaha patungan untuk mengembangkan deposit yang ada menjadi tambang yang menghasilkan keuntungan. Antam dibentuk di tahun 1968 melalui merjer beberapa perusahaan tambang negara dengan satu komoditas. Hal inilah yang menyebabkan perusahaan hasil merjer dinamakan “Aneka Tambang”.
Sebagian besar dari pelanggan Antam berjangka panjang, loyal dan perusahaan terkemuka di Asia Utara, Australia dan Eropa. Perjanjian penjualan Antam berjangka waktu satu tahun sampai dengan tiga tahun dan didasarkan pada volume dengan harga yang telah ditentukan oleh harga spot internasional. Antam juga memiliki dua perjanjian jangka panjang masing-masing 11 tahun dan 10 tahun dengan TKN Jerman dan Posco Korea dengan jumlah keseluruhan 15.000 ton nikel dalam feronikel. Semua bijih nikel Antam diekspor ke perusahaan baja nirkarat. Sebagian penjualan emas dan perak dijual kepada pengrajin perhiasan baik lokal maupun internasional. Pada tahun 2005, seperti halnya tahun 2004, dua per tiga dari pendapatan emas dan pemurnian dihasilkan dari penjualan domestik. Untuk komoditas bauksit dijual seluruhnya ke produsen alumina di Cina dan Jepang. Untuk pasir besi dijual seluruhnya ke produsen semen lokal. Pemurnian logam mulia Antam melayani produsen emas domestik dan saat ini aktif menggali potensi pasar dan pelanggan baru untuk meningkatkan utilisasi pabrik.
Meskipun Cina merupakan sumber utama dalam pertumbuhan permintaan dari kurun tiga tahun terakhir namun sebagian pelanggan Antam berasal dari Eropa Timur. Antam mulai mengekspor bijih nikel ke FeniMak, Macedonia (untuk IMA/Alferon) dan Pobuzky, Ukraina. Pada tahun 2004, Antam mulai mengekspor bijih nikel ke Razno Imports, Ukraina.
Saat ini Antam tidak menjual produk komoditas nikel ke Cina namun pasar Cina tetap dipertimbangkan sebagian pasar yang potensial di masa depan seiring pengoperasian pabrik FeNi III. Antam masih mengekspor komoditas bauksit ke Cina yang menyebabkan Antam dapat memperpanjang usia tambang Kijang.
Pangsa pasar
Pangsa pasar Antam dalam komoditas emas, perak dan bauksit relatif kecil meski Antam merupakan pemasok yang cukup penting bagi konsumennya yang loyal dan jangka panjang di Asia dan Eropa. Kapasitas normal Antam sebesar 10.000 ton nikel dalam feronikel adalah sebesar 1% dari pasar nikel dunia. Pangsa pasar ini akan meningkat menjadi sekitar 3% pada saat pabrik FeNi III berjalan di tahun 2006. Produksi total bijih nikel Antam, baik kadar tinggi maupun kadar rendah, memiliki kandungan sekitar 92.000 ton nikel atau sekitar 9% dari produksi nikel global.
| Produk | Pelanggan - Negara |
| Saprolit | Gokokai (Pamco (via Mitsubishi), Sumitomo Metals Mining Co. (Via Mitsui), Raznoimports, FeniMak (for IMR/Alferon), Pobuzky - Eropa |
| Limonit | Queensland Nickel Pty. Ltd – |
| Feronikel | Via Avarus AG (Agen Antam di Eropa): Thyssen Krupp Nirosta, AvestaPolarit, ALZ BV, Pohang Iron & Steel, Nippon Yakin Kogyo (via Marubeni) – Jepang Yieh United Steel – Taiwan |
| Emas | Standard Bank – Inggris Domestik – |
| Perak | AGR Mathey Yamamory Domestik – |
| Pemurnian Logam Mulia | PT Newmont Minahasa Raya, PT Indo Muro Kencana, PT Nusa Halmahera Minerals – |
| Bauksit | Shangdong Aluminium, Shangdon Xinfa, Weigiao - Cina |
Sumber Daya Manusia
Antam memandang sumber daya manusia sebagai aset utama dan seperti halnya sumber daya yang lainnya, sumber daya manusia harus dikembngkan lebih jauh. Pada tahun 2005 Satuan Kerja Sumber Daya Manusia berfokus dalam meningkatkan kualitas karyawan baik dalam kepuasan kerja maupun produktivitas melalui penyesuaian jumlah karyawan secara selektif dan meningkatkan kegiatan pembelajaran. Untuk meningkatkan pengembangan SDM perusahaan, pada tahun 2005 Antam membentuk Pusat Pembelajaran (Learning Centre) yang bertanggung jawab diantaranya menyusun program pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.
Manajemen berpendapat bahwa selama ini telah memiliki hubungan yang produktif dengan serikat pekerja utama Antam yakni Persatuan Pegawai Aneka Tambang (Perpantam) dan serikat pekerja yang lebih kecil di Pomalaa yakni Serikat Pekerja Seluruh Indonesia (SPSI). Pada akhir tahun 2005, Antam memiliki total karyawan mencapai 3.609 karyawan, turun 10% dari jumlah 3.429 karyawan tahun 2004. Antam mempunyai karyawan tetap sejumlah 2.852 karyawan, turun 14% dari jumlah 3.300 karyawan pada tahun 2004. Antam juga mempekerjakan 217 karyawan tidak tetap, naik dibandingkan 129 jumlah karyawan pada tahun 2004. Antam mengurangi jumlah karyawan sebesar 448 karyawan pada tahun 2005 sebagian besar menyusul penutupan tambang nikel Gebe dan tambang pasir besi Cilacap. Produksi dari tambang nikel Gebe akan digantikan dari tambang nikel Mornopo dengan kegiatan pertambangan Mornopo dilakukan oleh pihak ketiga yakni kontraktor Antam PT Minerina Bhakti. Untuk meningkatkan produktivitas dan kesejahteraan karyawan Antam yang berkualitas dan yang telah bekerja keras, Antam berencana untuk mengurangi karyawan sampai dengan 2.500 karyawan pada tahun 2009.
Diluar remunerasi, Antam menyediakan tunjangan perumahan, tunjangan transportasi, kesehatan, asuransi jiwa, tunjangan unit bisnis, keanggotaan serikat pekerja serta asuransi tambahan untuk seluruh karyawan tetap. Antam tidak menaikkan gaji karyawan pada tahun 2005 namun perusahaan meningkatkan tunjangan unit bisnis dan tunjangan kinerja tahunan karyawan dari lima kali penghasilan bulanan menjadi tujuh kali penghasilan bulanan seiring dengan meningkatnya pendapatan Antam. Pada tahun 2005 total biaya karyawan Antam meningkat 32% menjadi Rp. 586 milliar. Antam belum memiliki rencana untuk menaikkan gaji atau tunjangan kinerja tahunan pada tahun 2006 dan diperkirakan biaya karyawan tidak meningkat dengan signifikan. Untuk melihat perkembangan karyawan Aneka Tambang mulai tahun 2000 s/d 2005, dapat dilihat pada tabel berikut ini :
| JUMLAH KARYAWAN | ||||||
| | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 |
| Tetap | 3.674 | 3.577 | 3.487 | 3.421 | 3.300 | 2.852 |
| Tidak Tetap | 124 | 106 | 122 | 126 | 129 | 217 |
| Total | 3.798 | 3.683 | 3.609 | 3.547 | 3.429 | 3.069 |
Tantangan yang dihadapi :
Isu-isu SDM selalu merupakan tantangan yang delicate untuk ditangani. Peningkatan komitmen pegawai berbasis prinsip-prinsip GCG, iklim kerja yang harmonis, organisasi yang menunjang pertumbuhan, kualitas SDM dengan kompetensi terbaik, komposisi karyawan yang ideal untuk menunjang produktivitas, menigkatkan kesejahteraan karyawan, implementasi sistem manajemen unjuk kerja maupun terciptanya hubungan industrial yang harmonis merupakan tantangan yang saya rasakan cukup besar di tahun 2005.
Pencapaian yang diperoleh :
Dari sisi pencapaian, pemberlakuan organisasi baru dapat berjalan sesuai dengan rencana dan penyelesaian masalah rasionalisasi pegawai berlangsung tanpa gejolak. Kesejahteraan pegawai telah meingkat, sistem manajemen unjuk kerja berbasis Key Performance Indicator (KPI)-BOD dapat dilaksanakan secara terintegrasi, pengembangan SDM yang dilakukan oleh Lembaga Pembelajaran (Learning Centre) mulai dapat dilaksanakan secara konseptual.
Keuangan
Tantangan yang dihadapi :
Tantangan tahun 2005 adalah bagaimana perusahaan meminimalisasi dampak dari volatilitas harga dan kurs, selain naiknya harga BBM dan biaya tenaga kerja yang berdampak pada biaya produksi. Memang sebagai price taker, tidak mungkin lepas dari kedua risiko ini. Dan bagaiman perusahaan dapat menjaga arus kas untuk memenuhi kewajibannya.
Pencapaian yang diperoleh :
Strategi keuangan untuk menurunkan jumlah kewajiban obligasi melalui bayback selain telah memberikan penghematan yang cukup baik namun juga dapat memperbaiki struktur permodalan.
Internal Business Process
a. Segmen Nikel
Segmen nikel mencakup penjualan bijih nikel saprolit ke Jepang dan bijih limonit ke Australia. Penambangan bijih nikel menggunakan metode tambang terbuka dan dilakukan sendiri oleh perusahaan di tambang Pomalaa, Sulawesi Tenggara, sementara penambangan di tiga lokasi di wilayah Buli, Halmahera, yakni Gee, Tanjung Buli dan tambang baru Mornopo dilakukan oleh pihak ketiga.
Antam juga memproduksi feronikel yang memiliki kandungan besi 80% dan nikel 20%. Feronikel diproduksi melalui pengolahan bijih nikel saprolit di dua fasilitas pabrik, Feni I dan Feni II, dengan rasio setiap 70 wmt of bijih nikel untuk memproduksi satu ton nikel dalam feronikel.
b. Segmen Emas dan Pemurnian
Antam mengoperasikan satu-satunya tambang emas bawah tanah di Indonesia di Pongkor, Jawa Barat. Tambang Pongkor dibangun di bawah permukaan bawah tanah karena deposit emas berada di bawah Taman Nasional Gunung Halimun. Penambangan emas Pongkor dilakukan dengan kombinasi conventional dan machanized cut and fill mining menggunakan pengeboran dengan hydraulic jumbo drill dan teknik pengangkutan dengan load houl dump. Pemurnian bullion di Logam Mulia menghasilkan emas batangan berkualitas tinggi serta produk-produk emas, perak dan logam mulia lainnya. Kemurnian emas Logam Mulia terakreditasi secara internasional oleh London Bullion Market Association.
c. Segmen Bauksit dan Kegiatan Pasir Besi
Antam adalah satu-satunya produsen bauksit di Indonesia. Bijih baiksit ditambang dari tambang bauksit Kijang di propinsi Riau oleh kontraktor Antam yakni PT Minerina Cipta Guna yang dimiliki Dana Pensiun Antam. Bauksit tersebut di cuci dan di saring untuk selanjutnya diekspor ke produsen alumina di Jepang dan Cina. Kegiatan operasi unit bisnis pasir besi telah diserahkan kepada PT Antam Resourcindo pada tahun 2005 seiring kecilnya pendapatan dari unit tersebut. Antam juga telah melakukan persiapan untuk melepas sebagian aset dari unit tersebut. Kontribusi pasir besi terhadap pendapatan Antam sangatlah kecil. Antam tidak mendapatkan keuntungan dari unit bisnis pasir besi seiring dengan biaya terkait dengan penutupan tambang Cilacap.
Tantangan yang dihadapi :
Kinerja perusahaan yang belum menunjukan hasil maksimal. Produksi komoditas utama masih belum membaik meski ada pula komoditas yang menunjukan perbaikan kinerja. Selain itu, tren kenaikan biaya produksi juga menjadi fokus ditahun 2005. Tantangan biaya ini akan menjadi sangat krusial bagi keberadaan perusahaan. Untuk itu, program pengendalian biaya dan efisiensi menjadi langkah yang secara terus menerus harus dilakukan perusahaan. Disamping itu penyelesaian proyek FeNi III merupakan tantangan terbesar untuk tahun 2005. Proyek yang sangat strategis dan telah tertunda enam tahun ini akhirnya dapat diselesaikan tanpa kendala yang sangat berarti. Akan menjadi bekal yang sangat berharga dalam membangun proyek-proyek berikutnya agar bisa memberikan return yang lebih cepat dan lebih tinggi.
Pencapaian yang diperoleh :
Telah beroperasinya kembali pabrik FeNi II, selain itu PT ANTAM juga memperluas basis konsumen dan juga meningkatkan penjualan komoditas bijih nikel dan bauksit. Perkembangan proyek dan studi-studi lainnya seperti proyek alumina Tayan, serta studi-studi Smelter Grade Alumina, FeNi IV, Nikel-hydromet dan NCPI, yang mengalami kemajuan cukup berarti di tahun 2005.
Kacamata BSC terhadap aktifitas di PT. ANTAM Tbk
Jika berkaca pada konsep BSC, segala aktifitas yang ada disana saat ini telah menjurus kepada penerapan konsep Balanced Scorecard, walaupun secara eksplisit tidak disebutkan, sama halnya dengan penerapan prinsip-prinsip kewirausahaan yang dilakukan pada sektor informal jika dibandingkan dengan teori-teori mengenai kewirausahaan.
Perspektif yang terdapat dalam BSC seperti perspektif keuangan telah terealisasi dalam akktifitas Antam saat ini, jika kita cermati laporan tahunan 2005 PT. Antam Tbk dapat ditemukan bahwa tolok ukur keberhasilan kinerja bisnis yang utama dalam hal keuangan termuat dalam :
- Return on Assets (ROA), yaitu presentase laba kotor yang dicapai perusahaan dibandingkan dengan total aktiva perusahaan. Kenaikan atau penurunan ROA dari satu periode akuntansi ke periode akuntansi berikutnya dapat dijadikan tolok ukur pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan dihasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata (average growth rate).
- Net Margin (laba setelah pajak), kenaikan atau penurunan laba dari periode ke periode juga dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata (average growth rate)
- Revenue Mix (bauran pendapatan), yakni melihat pendapatan dari berbagai sumber dari mana pendapatan tersebut diperoleh. Ukuran ini untuk mengukur kinerja atau profitabilitas berbagai macam produk yang ada.
Berkaca pada perspektif Pelanggan (Customer Perspective), baik stakeholder yang berasal dari internal perusahaan yakni para pemegang saham maupun stakeholder yang jelas berperan sebagai customer. Customer Antam adalah berupa perusahaan-perusahaan terkemuka diluar negeri, sudah jelas kepuasan cutomer harus diutamakan, berikut beberapa tolok ukur yang dapat digunakan dalam mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam perspektif pelanggan :
- Tingkat Kepuasan Nasabah (customer satisfaction), tolok ukur ini dapat diketahui melalui survei kepada pelanggan secara periodik.
- Penguasaan Pangsa pasar (market share), pangsa pasar dihitung dari besarnya pasar atau jumlah customer yang berhasil dikuasai oleh Antam dibandingkan dengan total pasar atau jumlah customer potensial dalam binis barang tambang
- Kemampuan untuk mempertahankan pelanggan lama (customer retention), tolok ukur ini dihitung dari perbandingan antara jumlah pelanggan yang tetap setia dengan suatu produk dalamperiode waktu tertentu.
- Kemampuan memperoleh pelanggan baru, tolok ukur ini dapat dilihat dari besarnya pelanggan baru yang berhasil diperoleh Antam dibandingkan dengan estimasi jumlah pelanggan potensial atau dibandingkan dengan estimasi kemampuan pesaing. Hasilnya dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya.
Melihat aktifitas Antam dari Perspektif Proses Bisnis Internal, dapat dilihat dari proses yang terjadi pada masing-masing unit/segmen yang ada pada PT. Antam Tbk, seperti Segmen Emas, Nikel, mineral lain dan segmen eksplorasi. Jika dilihat dari sifatnya yang menghasilkan produk dari sumberdaya yang tidak terbarukan dapat kita lihat dalam pengukuran keberhasilan mencapai sasaran pada tolok ukur :
- Pendapatan produk baru, tolok ukur ini dapat diperoleh dari hasil segmen eksplorasi yang menemukan daerah/wilayah baru untuk ditambang atau juga berupa inovasi produk olahan yang sebelumnya belum pernah diproduksi. Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan produk-produk baru dalam meraih pendapatan selama periode tertentu. Misalnya dalam menghitung persentase pendapatan yang berasal dari produk baru.
- Siklus pengembangan produk, tolok ukur ini berguna sebagai dasar untuk menilai responsivitas dalam mengantisipasi kebutuhan pelanggan terhadap produk yang ditawarkan oleh perusahaan, serta tingkat inovasi produk-produknya. Semakin cepat siklus suatu produk baru dihasilkan dapat berarti bahwa perusahaan semakin responsif dan pegawai semakin tinggi tingkat keahliannya.
- Mengembangkan cadangan yang dimiliki, tolok ukur ini dapat digunakan sebagai ukuran sejauh mana atau sampai kapan perusahaan akan bertahan, dengan jumlah cadangan yang besar diyakini perusahaan akan mampu bertahan untuk rentang waktu yang lama.
Berkaca pada Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Learning and Growth Perspective). Antam dapat kita lihat dari beberapa segi antara lain :
- Meningkatkan profesionalisme pegawai, meningkatnya profesionalisme kerja akan berdampak positif terhadap peningkatan kualitas pelayanan terhadap pelanggan. Tolok ukur yang tepat untuk digunakan dalam mengukur profesionalisme pegawai adalah dengan melihat tingkat kepuasan pegawai (employee satisfaction), yang terwujud dalam sesuatu yang diperoleh dari perusahaan seperti kompensasi, iklim kerja dan budaya kerja, selain itu dapat dilihat melalui pengembangan pegawai, tolok ukur ini digunakan untuk meningkatkan kemampuan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan, yang dapat dilihat dari rata-rata tingkat pencapaian sasaran kerja individu, semakin tinggi rata-rata pencapaian kerja individu menandakan makin tingginya kualitas profesionalisme sumber daya perusahaan.
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Berdasarkan uraian mengenai “Penerapan BSC pada PT. ANTAM Tbk.” dapat ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut :
1. Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komfrehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis.
2. Pengukuran kinerja melalui konsep BSC dalam memandang unit bisnis terdiri dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis, dan proses pembelajaran dan pertumbuhan.
3. penerapan konsep Balanced Scorecard pada PT. Antam masih terkesan setengah hati, terlihat dalam pengunaan istilah BSC dalam strategi resmi mereka, walaupun sebagian besar kegiatannya telah termasuk kedalam item-item yang ada dalam konsep BSC namun mereka belum memakai istilah tersebut dalam strategi bisnisnya.
B. SARAN
Berdasarkan uraian mengenai “Penerapan BSC pada PT. ANTAM Tbk.” dapat penulis berikan saran sebagai berikut :
1. Sebaiknya penerapan konsep Balanced Scorecard segera dilakukan oleh Antam dalam strategi bisnisnya, jangan sampai menerapkan strategi ini jika telah terjadi kondisi yang negatif pada perusahaan
2. Kepada perusahaan-perusahaan lain di indonesia agar menerapkan konsep strategis BSC dalam kegiatan bisnisnya.
DAFTAR PUSTAKA
Antam, Laporan Tahunan 2005,
Yuwono, Sony dkk. Balanced Scorecard : Menuju Organisasi yang berfokus pada strategi,
bagus sekali :)
ReplyDeletebingung
ReplyDeleteSama gua juga bingung, pengen cepet cepet jadi orang kaya
ReplyDelete